Unter dem Eindruck der jüngsten Xbox-Restrukturierung fragt Rob Fahey auf GamesIndustry.biz, ob eine konsequent top-down gesteuerte Softwarestrategie die Marke wieder auf Kurs bringen kann. Der Kommentar des Contributing Editors ordnet die Kündigung von rund 3.200 Stellen und die Abgabe von fünf Studios in einen größeren strategischen Kontext ein und kommt zu einem gemischten Urteil: Die neue Führung um Asha Sharma diagnostiziere zwar reale Probleme, die vorgeschlagenen Lösungen blieben aber fragwürdig.
Widersprüchliche Prioritäten und performative Kürzungen
Xbox hat laut Fahey zwei miteinander unvereinbare Aufträge gleichzeitig zu erfüllen. Die angeschlagene Marke soll wieder auf Wachstumskurs gebracht werden, und gleichzeitig muss die Division ihre Ausgaben unter Kontrolle bringen und endlich Rendite liefern. Fahey beziffert die Investitionssumme der vergangenen Jahre auf rund 20 Milliarden US-Dollar, von den Akquisitionen ganz zu schweigen, bei gleichzeitig rückläufigen Erlösen. Die Kündigung von 3.200 Stellen, 1.600 davon sofort, liest er vor allem als symbolischen Akt.
Die direkten Personalkosten nebst anfallender Projektausgaben beziffert er auf etwa eine halbe Milliarde Dollar pro Jahr, auf der Skala von Microsofts Buchhaltung immerhin fast nichts. Der eigentliche Zweck sei eher rituell: Die Division büße demonstrativ, um dem Rest des Konzerns Reue und Spardisziplin zu signalisieren. Dass die Beschäftigten, die dafür mit ihren Stellen bezahlten, nicht die Entscheider von damals seien, erwähnt Fahey mit beißendem Unterton.
Top-down-Steuerung als Antwort auf schwaches Studio-Management
Den Kern der Kritik richtet Fahey gegen das bisherige Studio-Management. Über Jahre hinweg sei es Xbox nicht gelungen, Entwicklungslinien oder Produktprioritäten in den gekauften Studios zu steuern. Zuvor zuverlässig arbeitende Firmen hätten nach der Übernahme offenkundig an Tempo verloren, große Projekte verharrten jahrelang in der Entwicklungshölle, voll belegte Teams produzierten Material, das beim nächsten Richtungswechsel wieder verworfen wurde.
Im Vergleich zu den straff geführten First-Party-Pipelines von Sony und Nintendo beschreibt Fahey die Xbox-Steuerung als Auffahrunfall in Zeitlupe. Microsoft habe schlicht unterschätzt, wie schwer es ist, interne Studios und eine First-Party-Softwarestrategie zu managen. Er vermutet eine gewisse Naivität, ein „wir kaufen viele Studios und die Magie passiert schon“ in entscheidenden Teilen des Konzerns.
Die neue Führung habe immerhin zwei Kernprobleme benannt: fehlende Erfahrung für ein derart verzweigtes Studionetz und eine vernachlässigte IP-Steuerung. Die Reduzierung auf eine Größe, die das Kernteam wieder überblicken könne, sei dafür ein plausibler Schritt, auch wenn die Auswahl der Streichungen strategisch leichtgewichtig wirke.
Massenmarkt-Logik ohne Nischen
Kritischer sieht Fahey den ersten Entwurf der neuen Strategie: sich auf sehr große, kommerziell erfolgreiche Spiele konzentrieren und Teams für kleinere Titel abgeben. Diese Logik klinge wie Common Sense, zerfalle aber, sobald man die eigentliche Funktion von First-Party-Software in einem Plattform-Ökosystem betrachte. Das Catch-22 der Softwarestrategie bleibe, dass sich eine Massenmarkt-Plattform nicht allein aus Massenmarkt-Spielen aufbauen lasse. Jedes erfolgreiche Massenmarkt-Publikum bestehe aus unzähligen Nischen, die nur lose zusammengepackt sind.
Obsidian und Fallout: endlich genutztes IP
Ein positives Signal sieht Fahey in der Entscheidung, Obsidian an einem Fallout-Titel arbeiten zu lassen. Damit werde endlich die naheliegendste IP-Chance wahrgenommen, die unter der bisherigen Führung ungenutzt geblieben war. Die dezentrale Steuerung, die am Ende niemandem wirklich Verantwortung für die First-Party-Softwarestrategie übertragen habe, sei gescheitert. Ein neuer Ansatz sei nötig, auch wenn top-down-Kontrolle ein sehr hohes Vertrauen in die eigene Steuerungsfähigkeit voraussetze.
Vertrauen als offene Rechnung
Zum Schluss mahnt Fahey, dass der Reset von Xbox nicht vorschnell abgetan werden sollte, weil die Probleme jetzt besser diagnostiziert seien. In einer Woche aber, in der 1.600 Menschen wegen Entscheidungen weit über ihren Köpfen aus ihren Jobs gerissen worden seien, sei es mehr als fair, über die menschliche und strategische Vergeudung wütend zu sein, statt sich in strategischer Positionierung zu verlieren.
Microsoft habe sich aktiv in diese Lage manövriert, Milliarden für Studios ausgegeben, die es jetzt nicht steuern könne, und damit das Leben Tausender durcheinandergebracht. Das sei verachtenswert gewesen, als Embracer es tat, und nicht weniger verachtenswert, wenn Microsoft es tue. Selbst wenn am Ende ein Erfolg stünde, bleibe in Erinnerung, wie schäbig Microsoft mit den Menschen und Studios umgegangen sei, die ihm anvertraut waren. Den verlorenen Goodwill zurückzugewinnen, dürfte ein weiterer Punkt auf Asha Sharmas immer längerer Aufgabenliste sein.